Empresas como Coca Cola, Starbucks, McDonald’s, Nike, Nestlé, entre otras, luego de la pandemia, vienen enfocando esfuerzos en el área de asuntos corporativos. Ello pareciera no ser un tema novedoso ni mucho menos complejo. Sin embargo, el mercado, el entorno y las exigencias de los múltiples grupos de interés han incorporado demandas que obligan a las organizaciones a ser gestionadas desde el intercambio constante, asertivo y centrado en el valor intangible de la marca: la credibilidad sobre el propósito.
La pandemia ha colocado a las organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro en un entorno distinto, ya no solo marcado por la incertidumbre sino también por la fragilidad, sometiéndolas al escrutinio constante en la conversación pública, expresada en las redes sociales y obligándolas a incorporar posturas políticas existenciales (no necesariamente ideológicas) sobre temas de envergadura social, medioambiental y económica.
Esto significa que las antiguas áreas de asuntos corporativos deben ir más allá de la gestión de la imagen corporativa basada en los productos y servicios. Es decir, los expertos en asuntos públicos o corporativos requieren trabajar con una visión de largo plazo, en relación con la prensa, los aliados estratégicos y la opinión pública, vinculando la marca corporativa con el propósito institucional y llevando este ADN a la discusión pública.
De tal manera, la marca puede construir una comunicación política organizacional, la cual, le otorga no solo vigencia y participación sino también la capacidad de contribuir a la formación de una corriente de opinión pública positiva, trascendiendo de aquello que se vende; es decir, la comunicación mercadológica, basada en los productos y servicios, que también es importante. Solo así, la organización se puede abrir paso sobre los retos planteados pospandemia.
En este sentido, quisiera mencionar tres nuevos enfoques, que las empresas trabajarán el 2023 y que están vinculados con la formación de corrientes de opinión pública positiva sobre las marcas, como parte esencial de la definición o fortalecimiento de ventajas competitivas:
1.- La resiliencia organizacional
Desde los inicios del marketing ha estado presente el concepto de “adaptación” en el entorno empresarial, siempre unido a una visión hacia el mercado y los competidores. Se decía que las organizaciones, especialmente las empresas, deben adaptarse a los cambios con rapidez para no perecer. Sin embargo, con la pandemia ha surgido un nuevo concepto: La resiliencia organizacional.
Este nuevo concepto da cuenta de un nuevo enfoque empresarial para sortear dificultades provenientes del mercado, pero fundamentalmente del entorno (político, social, medioambiental, sanitario, etc.). La idea sigue respondiendo a la forma de enfrentarse al cambio, pero está vez se alude también a la capacidad formal de aprendizaje de la organización en su conjunto; es decir, no solo de los tomadores de decisiones sino también el aprendizaje de los que ejecutan las acciones.
2.- El aprendizaje sistémico
La pandemia impulsó con más fuerza la aplicación de la teoría sistémica entre las organizaciones. La concepción existía, pero en la practica muchas veces la burocracia y otros modelos de gestión mostraban organigramas y sistemas de comunicación que funcionaban como islas. No estaban integrados, por lo que cuando alguna crisis provocaba algún cambio organizacional muchas veces había áreas o parte del equipo excluidos o desinformados. Aprendían algunos miembros o áreas, pero no toda la organización.
La paralización de varias organizaciones, por el Covid-19, obligó a los tomadores de decisiones a comunicar más para evitar mayores crisis. Entendiendo que todos son importantes en una organización, como en un sistema. Por lo tanto, se crearon un conjunto de canales internos para informar, capacitar y persuadir a todos los miembros de la entidad. Ello significó un incremento de reglamentos, procedimientos, manuales, etc. Materiales de racionalidad escrita que, gracias a ello, los próximos en entrar a la organización e incluso los trabajadores actuales pueden revisar para disuadir dudas.
El aprendizaje es de manera conjunta, incluso para los futuros miembros de la organización.
3.- La co-creación de soluciones
Funcionar conscientemente como un sistema significa entender la relevancia de construir relaciones asertivas con los trabajadores o colaboradores. El drama pandémico sin precedentes puso a los tomadores de decisiones en un momento único y tremendamente complejo. ¿Cómo seguir pagando a los trabajadores si no puedo producir? Y peor aún, si se desconocía cuánto tiempo duraría el paro… Hubo ejemplos de decisiones de toda clase, desde las que despidieron trabajadores hasta las que decidieron incluso cambiar su giro de negocio y convertirse en bazar (lo único que los gobiernos permitían), con la intención de no morir.
Algunas organizaciones no sabían cómo decidir, así que empezaron a preguntar a sus trabajadores sobre qué se podría hacer, o más claramente, ¿qué estamos todos dispuestos a hacer para seguir teniendo ingresos?
Las respuestas de los trabajadores, entre acertadas o no, daban cuenta en realidad de aquello nuevo a lo que se estaban comprometiendo. La co-creación de soluciones vincula a los trabajadores (quienes sostienen la coherencia de la comunicación institucional) con los cambios de una mejor manera porque sienten que son parte de la propuesta y se comprometen con ello.
